| Назва: | Державне управління в умовах адміністративної реформи |
| Тип: | Реферати |
| Мова: | Українська |
| Розмiр: | 41,53 KB |
| Скачувань: | 71 |
Таким чином, вкрай важливо, щоб уряд змінив ситуацію, і замість контролювати організаційні дрібниці запровадив механізм відповідальності державних службовців та міністерств за досягнення поставлених цілей. Це означає делегування повноважень в обмін на чітке виконання завдань та моніторинг цього виконання.
Це легше сказати, аніж зробити. Уряд має почати з пілотних робіт, коли для розробки підходу до делегування можна буде використати зовнішні поради: як визначити відповідальність, цілі, як здійснювати моніторинг, тощо. Цей досвід можна буде використати для більш широкої децентралізації.
Впровадження
Виконання рішень та впровадження політики є найслабшою стороною державного управління в Україні. У цій сфері є такі проблеми:
Моніторинг реалізації здійснюється тільки в сенсі контролю за формальним виконанням, а не за якістю. Подальшого відслідковування наслідків майже не відбувається. Наприклад, Кабінет Міністрів часто видає короткі рішення юридичного характеру, спрямовані на вирішення складних проблем. Люди та організації, на яких впливають ці рішення, неправильно розуміють їх, що призводить до появи багатьох, часто неочікуваних тлумачень.
Моніторинг впровадження не організований таким чином, щоб вчитися на помилках. Більше уваги приділяється звинуваченням, а не навчанню на помилках.
Державні службовці працюють в інтелектуальній ізоляції. Інформаційні потоки в системі виконавчої влади є дуже слабкими. Люди мають більше стимулів приховувати те, чому вони навчилися, аніж ділитися знаннями з іншими. Є дуже мало можливостей визначати сфери, де досягнуто успіхів, та поширювати ці успіхи на всю систему виконавчої влади.
Якість державної служби є складним питанням, яке не може розглядатися окремо від стимулів до ефективності та рівня оплати праці. Однак є багато організаційних заходів, яких можна вжити, щоб покращити нинішнє становище. Головний підхід полягає в тому, щоб уряд намагався відійти від практики швидкого прийняття складних рішень і намагався якомога частіше використовувати пілотні проекти. Окрім цього, слід розглянути такі пропозиції:
Кожний проект рішення будь-якої складності, представлений на розгляд урядового комітету або Кабінету Міністрів, має супроводжуватися планом його реалізації. План реалізації може включати, наприклад, перелік заходів у сфері зв’язків з громадськістю, освітніх семінарів, спрямованих на роз’яснення рішень, заходів з контролю за впровадженням тощо. Це має стати процедурною вимогою (тобто бути включеним в Регламент).
До кожного важливого рішення слід застосовувати формальну процедуру перегляду. Наприклад, через шість місяців міністерство може бути зобов’язаним зібрати подання від тих, на кого вплинуло рішення, щодо його наслідків та відзвітувати перед урядом на основі аналізу цих подань.
Уряд має створювати можливості для посилення інформаційного обміну між державними службовцями, а також обміну знаннями та досвідом.
Міністри та вищі урядовці мають вимагати від державних службовців письмового викладення своїх думок та їх розповсюдження з метою отримання коментарів. Замість підготовки звітів та аналітичних документів, які дозволяють людям оцінювати думки одне одного, більшість державних службовців діють на інтуїтивному рівні. Міністри могли б заохочувати державних службовців, що пишуть аналітичні звіти.
Контроль
Однією з важливих проблем, що постала перед урядом, є потреба забезпечити послідовність та відповідність роботи державних службовців ширшим політичним цілям уряду. Було б неможливо та неефективно детально вказувати державним службовцям, що вони мають робити: чиновники мусять приймати рішення в межах своїх повноважень. Тому завжди залишатиметься ризик, що адміністративні рішення не відповідатимуть урядовій політиці. Також залишатиметься ризик корупції. Ці ризики існують в будь-якій системі державного управління. Формальний контроль, який практикується в Україні, особливо погано пристосований до вирішення таких проблем.
То ж якими мають бути форми контролю? Корисною основою для відповіді на це питання є робота Роберта Сіменса щодо збалансованого підходу до контролю. Він визначив чотири типи контролю, які доповнюють один одного:
Рефлективний/ інтегративний контроль враховує спільні інтереси, цінності та уявлення. Це основний механізм контролю, який використовують лідери.
Попереджувальний контроль здійснюється через визначення та контроль за дотриманням обмежень, наказів та заборон. Успішні організації чітко визначають, яка поведінка є прийнятною, а яка ні.
Діагностичний контроль відбувається шляхом визначення цілей та контролю за їх досягненням.
Інтерактивний контроль здійснюється через відкритий діалог, спрямований на вдосконалення стратегії.
Це легше сказати, аніж зробити. Уряд має почати з пілотних робіт, коли для розробки підходу до делегування можна буде використати зовнішні поради: як визначити відповідальність, цілі, як здійснювати моніторинг, тощо. Цей досвід можна буде використати для більш широкої децентралізації.
Впровадження
Виконання рішень та впровадження політики є найслабшою стороною державного управління в Україні. У цій сфері є такі проблеми:
Моніторинг реалізації здійснюється тільки в сенсі контролю за формальним виконанням, а не за якістю. Подальшого відслідковування наслідків майже не відбувається. Наприклад, Кабінет Міністрів часто видає короткі рішення юридичного характеру, спрямовані на вирішення складних проблем. Люди та організації, на яких впливають ці рішення, неправильно розуміють їх, що призводить до появи багатьох, часто неочікуваних тлумачень.
Моніторинг впровадження не організований таким чином, щоб вчитися на помилках. Більше уваги приділяється звинуваченням, а не навчанню на помилках.
Державні службовці працюють в інтелектуальній ізоляції. Інформаційні потоки в системі виконавчої влади є дуже слабкими. Люди мають більше стимулів приховувати те, чому вони навчилися, аніж ділитися знаннями з іншими. Є дуже мало можливостей визначати сфери, де досягнуто успіхів, та поширювати ці успіхи на всю систему виконавчої влади.
Якість державної служби є складним питанням, яке не може розглядатися окремо від стимулів до ефективності та рівня оплати праці. Однак є багато організаційних заходів, яких можна вжити, щоб покращити нинішнє становище. Головний підхід полягає в тому, щоб уряд намагався відійти від практики швидкого прийняття складних рішень і намагався якомога частіше використовувати пілотні проекти. Окрім цього, слід розглянути такі пропозиції:
Кожний проект рішення будь-якої складності, представлений на розгляд урядового комітету або Кабінету Міністрів, має супроводжуватися планом його реалізації. План реалізації може включати, наприклад, перелік заходів у сфері зв’язків з громадськістю, освітніх семінарів, спрямованих на роз’яснення рішень, заходів з контролю за впровадженням тощо. Це має стати процедурною вимогою (тобто бути включеним в Регламент).
До кожного важливого рішення слід застосовувати формальну процедуру перегляду. Наприклад, через шість місяців міністерство може бути зобов’язаним зібрати подання від тих, на кого вплинуло рішення, щодо його наслідків та відзвітувати перед урядом на основі аналізу цих подань.
Уряд має створювати можливості для посилення інформаційного обміну між державними службовцями, а також обміну знаннями та досвідом.
Міністри та вищі урядовці мають вимагати від державних службовців письмового викладення своїх думок та їх розповсюдження з метою отримання коментарів. Замість підготовки звітів та аналітичних документів, які дозволяють людям оцінювати думки одне одного, більшість державних службовців діють на інтуїтивному рівні. Міністри могли б заохочувати державних службовців, що пишуть аналітичні звіти.
Контроль
Однією з важливих проблем, що постала перед урядом, є потреба забезпечити послідовність та відповідність роботи державних службовців ширшим політичним цілям уряду. Було б неможливо та неефективно детально вказувати державним службовцям, що вони мають робити: чиновники мусять приймати рішення в межах своїх повноважень. Тому завжди залишатиметься ризик, що адміністративні рішення не відповідатимуть урядовій політиці. Також залишатиметься ризик корупції. Ці ризики існують в будь-якій системі державного управління. Формальний контроль, який практикується в Україні, особливо погано пристосований до вирішення таких проблем.
То ж якими мають бути форми контролю? Корисною основою для відповіді на це питання є робота Роберта Сіменса щодо збалансованого підходу до контролю. Він визначив чотири типи контролю, які доповнюють один одного:
Рефлективний/ інтегративний контроль враховує спільні інтереси, цінності та уявлення. Це основний механізм контролю, який використовують лідери.
Попереджувальний контроль здійснюється через визначення та контроль за дотриманням обмежень, наказів та заборон. Успішні організації чітко визначають, яка поведінка є прийнятною, а яка ні.
Діагностичний контроль відбувається шляхом визначення цілей та контролю за їх досягненням.
Інтерактивний контроль здійснюється через відкритий діалог, спрямований на вдосконалення стратегії.