| Назва: | Менеджмент |
| Тип: | Реферати |
| Мова: | Українська |
| Розмiр: | 376,56 KB |
| Скачувань: | 267 |
Рис.4.10. “Піраміда управління” Відповідальність та повноваження мають бути збалансованими з підзвітністю: а) за допомогою заохочення у випадках позитивного результату виконання завдання; б) за допомогою покарання – у випадках негативного результату виконання завдання. Разом з тим слід зауважити, що підлеглий ніколи не буде нести повної відповідальності за результати дорученої справи, оскільки за неї в цілому відповідає той, хто передає свої повноваження. Повноваження, що передаютья підлелим, бувають трьох типів: лінійні; штабні; функціональні. Лінійні повноваження – це повноваження, які передаються від начальника безпосередньо йому підлеглому і далі іншим підлеглим. Делегування лінійних повноважень утворює ієрархію рівнів управління в організації. Така ієрархічна побудова називається "скалярним принципом організації". Отже, повноваження лінійного керівника знаходяться у прямому ланцюгу команд від вищого керівника до виконавця. Штабні повноваження (апаратні, адміністративні) – це повноваження, що передаються особам, які здійснюють консультативні, обслуговуючі функції щодо лінійних керівників. Повноваження штабного керівника пов’язані з експертизою, підготовкою рекомендацій, підтримкою лінійних керівників. Сутність штабних посадових зв’язків полягає у їх дорадчому характері. Функціональні повноваження - це повноваження, що дозволяють особі, якій вони передаються, в межах її компетенції пропонувати або забороняти певні дії підлеглим лінійних керівників. Іншими словами, функціональні повноваження дають право контролю за окремими видами діяльності інших підрозділів. При цьому слід зауважити, що функціональні повноваження є обмеженою формою повноважень. Вони охоплюють лише окремі специфічні види діяльності (наприклад, робота з кадрами, організація обліку тощо). Разом з тим, така обмеженість порушує принцип єдиноначальності. Підлеглий, на якого розповсюджуються дії функціонального керівника має одразу двох начальників - лінійного та функціонального. Це часто спричинює конфлікти між центральним апаратом управління компанією та керівниками лінійних підрозділів. Делегування - це передавання завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Делегування є засобом, за допомогою якого керівництво розподіляє серед співробітників чис¬ленні завдання, які повинні виконуватись для досягнення мети орга¬нізації. Якщо завдання не делегується іншим працівникам, керівник змушений виконувати його сам. Тому делегування - це акт, який пе¬ретворює людину в керівника. Відповідальність - це зобов'язання виконувати поставлені зав¬дання та відповідати за їх позитивне вирішення. Фактично, індивід ук¬ладає контракт з організацією на виконання певних завдань в обмін на отримання визначеної винагороди. Відповідальність означає, що працівник відповідає за результати виконання завдання перед тим, хто передає йому повноваження. Делегування реалізується лише у випадку прийняття повнова¬жень, і власне відповідальність не може бути делегована. Керівник не може розмежовувати відповідальність, передаючи її підлеглим. Хоча особа, на яку покладена відповідальність за вирішення певного зав¬дання, не повинна виконувати його особисто, вона залишається відповідальною за якісне завершення роботи. Повноваження - це обмежене право використовувати ресурси організації та спрямовувати зусилля деяких її працівників на виконан¬ня певних завдань. Повноваження делегуються посаді, а не індивіду, який займає її в даний момент. В організації межі повноважень визна¬чаються політикою, процедурами, правилами та посадовими інструк¬ціями, які викладаються письмово або передаються підлеглому усно. Межі повноважень розширюються у напряму більш високих рівнів управління організацією. Більша частина повноважень керівника ви¬значається традиціями, культурними стереотипами та звичаями сус¬пільства, в якому організація функціонує. Люди підкоряються наказам керівника частково тому, що це визначається як соціальне прийнятна поведінка. Ці фактори, з одного боку, обмежують повноваження, а з іншого, - підтримують їх. Керівники не можуть делегувати повноваження, які суперечать законам або культурним цінностям, в крайньому разі, на тривалий термін. Повноваження та владу частково ототожнюють. Повноваження визначаються як делеговане, обмежене, притаманне даній посаді право використовувати ресурси організації. На відміну від цього, влада - це реальна здатність діяти або можливість впливати на ситуацію (тобто, можна мати владу, не маючи повноважень). Іншими словами, повно¬важення визначають, що особа, яка займає певну посаду, має право робити. Влада визначає, що вона дійсно може робити. Способи вико¬ристання влади можуть позитивно або негативно вплинути на орга¬нізацію. Розрізняють два типи повноважень: лінійні та апаратні (штаб¬ні). Лінійні повноваження - це повноваження, які передаються без¬посередньо від керівника підлеглому і далі іншим підлеглим. Саме лінійні повноваження надають керівникові законну владу для спряму¬вання своїх безпосередніх підлеглих на досягнення поставленої мети. Керівник, що володіє лінійними повноваженнями, має також право приймати певні рішення і діяти у певних питаннях без узгодження з іншими керівниками у встановлених організацією, законом або зви¬чаєм межах. Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління. Процес створення ієрархії називається скалярним проце¬сом. Однак в багатьох ситуаціях лінійні повноваження не можуть за¬безпечити потреб організації. Це пояснюється кількістю та різноманітністю функцій, які виконує адміністративний апарат в су¬часних організаціях. Враховуючи особливості цих функцій, виділяють три типи штабного апарату: • консультативний апарат (спеціалісти, залучені на постійній або тимчасовій основі для консультування лінійного керівництва); • обслуговуючий апарат (напр., відділ кадрів, матеріально-технічне постачання, маркетингові дослідження, планування тощо); • особистий апарат (різновид обслуговуючого апарату, який формується прийняттям на роботу секретаря або помічника). Основні види штабних повноважень: 1) рекомендаційні повноваження (апаратні повноваження зво¬дяться до рекомендаційних, тобто передбачається, що лінійне ке¬рівництво буде звертатися за консультаціями при виникненні потреб у знаннях консультативного апарату: однак лінійні керівники не зобов'язані так поступати, вони можуть вирішити проблему на свій розсуд, навіть не ставлячи апарат до відома); 2) обов'язкові узгодження (оскільки апарат може відчувати труд¬нощі у спілкуванні з лінійним керівництвом, фірма часом розширює повно¬важення апарату до обов'язкових узгоджень з ним певних рішень; у цьому випадку лінійне керівництво повинно обговорити відповідні ситуації зі штабним апаратом, перш ніж діяти або подавати пропозиції вищому ке¬рівництву, однак лінійні керівники не зобов'язані дотримуватися рекомен¬дацій апарату); 3) паралельні повноваження (вище керівництво може розширити обсяг повноважень апарату, надаючи йому право відхиляти рішення лінійного керівництва; метою паралельних повноважень є встановлення системи контролю для урівноважування влади та попередження грубих помилок); 4) функціональні повноваження (апарат, що має функціональні повноваження, може запропонувати чи заборонити певні дії в межах своєї компетенції; по суті, лінійні повноваження президента організації реа¬лізуються через апарат, даючи йому право діяти в певних питаннях, і, таким чином, функціональні повноваження усувають різницю між лінійними та штабними обов'язками для всіх практичних цілей); 5) лінійні повноваження всередині апарату (у крупних орга¬нізаціях адміністративний апарат може складатися з великої кількості людей і бути підрозділом з більш ніж одним рівнем управління; отже, сам штабний апарат має лінійну організацію та звичайний ланцюг команд, і менеджери у цій ієрархії наділені лінійними повноваженнями стосовно своїх підлеглих). Отже, керівництво повинно вирішити, лінійним чи апаратним буде певний вид діяльності. Рішення повинно базуватися на ґрунтов¬ності внеску цього виду діяльності у досягнення загальної мети. Однак розглядати апаратно-штабну діяльність як несуттєву для досягнення мети недопустимо. Всі види діяльності повинні полегшувати досяг¬нення мети. Якщо певний вид діяльності цьому не сприяє, його слід усунути, а не переводити до розряду апаратно-штабних. Отже, питання не в тому, чи є внесок, а в тому, наскільки безпосередньо він сто¬сується місії організації. 75. 76. 77. Поточне планування здійснюється шляхом детальної розробки опера¬тивних планів для фірми в цілому та ЇЇ окремих підрозділів. Наприклад, програми маркетингу, планів з наукових досліджень, планів з виробницт¬ва, матеріально-технічного забезпечення. Основними ланками поточного плану виробництва є календарні плани (місячні, квартальні, піврічні). Це — детальна конкретизація мети і завдань, які поставлені перспективними та середньостроковими планами [7]. Реалізація оперативних планів здійснюється через систему бюджетів або фінансових планів, які складаються на рік або короткий строк по кож¬ному підрозділу окремо. Бюджет формується на основі прогнозу збуту, що необхідно для досягнення визначених планом фінансових показників. При його складанні насамперед враховуються показники, що розроблені в перспективних або оперативних планах. Через бюджет здійснюється взаємозв'язок між перспективним, поточним та іншими видами плану¬вання. 78,81,84 Ефективнiсть виробництва, яка визначає рівень фінансово-економічних результатів і має полiгамнiсть визначення i застосування для аналiтичних оцiнок та управлiнських рiшень. З огляду на це важливим є відокремлювання за окремими ознаками вiдповiдних видiв ефективностi, кожен з яких має певне практичне значення для системи господарювання. Соцiальна ефективнiсть полягає у скороченнi тривалостi робочого тижня, збiльшеннi кiлькостi нових робочих мiсць i рівнозайнятості людей, полiпшення умов працi та прибутку, стану довкiлля, безпеки життя, тощо. Соцiальнi наслiдки виробництва можуть бути не лише позитивними а й негативними ( безробiття, посилення iнфляцiї .). Локальна ( комерцiйна ) ефективність визначає конкретний результат виробничо-господарської та iншої дiяльностi пiдприємства, у наслідок якого воно має певний зиск ( дохiд, прибуток ). Коли ж виробництво продукцiї на даному пiдприємствi потребує додаткових витрат ресурсiв, але її споживання на iншому пiдприємствi зв’язане з меншими експлуатацiйними витратами або iншими позитивними наслiдками дiяльностi, то кажуть про народно-господарську ефективнiсть, тобто сукупний ефект у сферах виробництва та споживання вiдповiдних виробiв. Абсолютна ефективнiсть характеризує загальну або питому ефективність, ефективнiсть дiяльностi пiдприємства за певний промiжок часу. Порiвняльна ефективнiсть вiдображає наслiдки порiвняння можливих варiантiв господарювання i вибору лiпшого з них; рiвень порівняльної ефективностi вiдображає економiчнi та соцiальнi переваги вибраного варiанта, здійснення господарських рiшень проти iнших можливих варiантiв. Первинна ефективнiсть - це початковий одноразовий ефект, що його одержано внаслiдок здiйснення виробничо-господарської діяльності пiдприємства, запровадження прибуткових, технiчних, органiзацiйних або економiчних заходiв. Первинна ефективнiсть майже завжди примножується задяки багатоспрямованому та багаторазовому використанню названих заходiв не лише на даному, а й на iнших пiдприємствах, в iнших сферах дiяльностi. Тодi говорять про так звану мультиплiкацiйну ефективнiсть, яка виявляється здебiльшого в кiлькох специфiчних формах - дифузiйному i резонансному ефектах, а також ефектах “стартового вибуху”, супровiдних можливостях та акселерацiї. Дифузiйний ефект реалiзується тодi, коли перше господарсько-управлiнське рiшення, нововведення технiчного, органiзацiйного, економічного та соцiального характеру поширюється на iншi галузi, внаслiдок чого вiдбувається його мультиплiкацiя. Резонансний ефект має мiсце тодi, коли якесь нововведення в новiй галузi активiзує i стимулює розвиток iнших явищ у виробничiй сферi. Межi мiж окремими формами мультиплiкацiйної ефективностi є досить умовними, рухливими та вiдносними. Дiалектичний взаємозв’язок цих форм полягає в тiм, що всi вони разом формують загальний інтегральний ефект вiд практичної реалiзацiї того чи iншого управлiнського рiшення. Синергiчна ефективнiсть виражає такий комбiнований вплив сукупностi тих чи iнших iнновацiй на фiнансово-економiчний стан суб’єкта господарювання, коли загальний ефект перевищує суто арифметичну суму впливу на виробництво кожно iнновацiї зокрема, тобто коли кожна iнновацiя посилює вплив усiх iнших. Процес вимiрювання очiкуваного чи досягнутого рiвня ефективності дiяльностi пiдприємства методологiчно пов’язаний передусiм iз визначенням належного критерiю i формування вiдповiдної системи показникiв. Критерiй - це головна вiдмiтна ознака й визначальна мiра вірогідності, пiзнання сутi ефективностi виробництва, вiдповiдно до якого здiйснюється кiлькiсна оцiнка, рiвна цiй ефективностi. Правильно формувальний критерiй має якнайповнiше характеризувати суть ефективностi, як економічний критерiй i бути єдиним для всiх ланок суспiльного виробництва чи господарської дiяльностi. Суть проблеми пiдвищення фінансово-економічних результатів виробництва полягає в тому, щоб на кожну одиницю ресурсiв - трудових, матерiальних i фінансових - досягти максимально можливого збiльшення виробництва. Виходячи з цього, єдиним мiкроекономiчним критерiєм ефективностi виробництва стає зростання продуктивностi суспiльної працiї. Кiлькiсна визначенiсть i змiст критерiю вiдображається в конкретних показниках ефективностi виробничо-господарської та iншої дiяльностi суб’єктiв господарювання. Система показникiв ефективностi виробництва, що її побудовано на пiдставi зазначених принципiв має включати кiлька груп: 1/ узагальнюючi показники ефективностi виробництва; 2/ показники ефективностi використання працi; 3/ показники ефективностi використання виробничих фондiв; 4/ показники ефективностi використання фiнансових коштiв. Кожна з цих груп включає певну кiлькiсть конкретних абсолютних чи вiдносних показникiв, що вказують на ефективнiсть використання окремих видiв ресурсiв. Для всебiчної оцiнки рiвня i динамiки абсолютної економiї ефективності виробництва, результатiв виробничо-господарської та комерцiйної діяльності пiдприємства поряд iз наведеними основними, варто використовувати також i специфiчнi показники, що вiдбивають ступiнь використання кадрового потенцiалу, виробничих потужностей, устаткування, окремих видiв матерiальних ресурсiв тощо. 79. 80. 82. Отже, метод менеджменту як науки управління фор¬мується синтезом загальнонаукового діалектичного ме¬тоду дослідження і специфічних методів, пов'язаних з менеджментом наук. Вперше інтерес до управління, як до науки, з'явився у 1911 р., після виходу у світ книги Ф. У. Тейлора «Прин¬ципи наукового управління». З цього моменту управ¬ління визнане як наука і самостійна сфера досліджень. Але розуміння того, що організацією можна управляти систематизовано і таким чином ефективно досягати її цілей, виникло не з публікацією зазначеної книги. Ро¬зуміння потреби наукового підходу до управління роз¬вішалося, починаючи з середини XIX ст. Основною силою, яка сприяла посиленню інтересу до управління, була промислова революція, що розпочалася п Англії. Проте ідея, що управління саме може внести суттєвий внесок у розвиток і успіх господарської діяльності, вперше виникла в Америці завдяки дослідженням Ф. У. Тейлора. Виникнення і оформлення науки управління як галузі наукових досліджень частково було відповіддю на потреби великого бізнесу, а частково — спробою ско¬ристатися перевагами техніки, створеної внаслідок про¬мислової революції", а також досягненнями групи допит¬ливих людей, які відкрили найбільш ефективні способи виконання робіт. Розвиток менеджменту як науки не є ланцюгом послі¬довних кроків уперед. Швидше його можна охарактери¬зувати як розвиток паралельно-послідовних підходів до управління, які в чомусь збігалися, а в чомусь відрізнялися. Цей паралельно-послідовний розвиток науко¬вих досліджень пояснюється тим, що вони були спря¬мовані як на дослідження суб'єктів управління (людини, груп людей), так і об'єктів управління (техніки, людей). Отже, успіхи в теорії менеджменту завжди залежали від успіхів в інших, пов'язаних з управлінням, сферах, таких як математика, Інженерні науки, психо¬логія, соціологія, антропологія та інші. Розвиток цих галузей знань давав дедалі більше фактів для дослід¬ників у галузі управління, а також озброював їх мето¬дами досліджень споріднених наук. Ці знання допома¬гали науковцям зрозуміти, чому деякі попередні теорії управління не витримували перевірки практикою, що підштовхувало дослідників до проведення нових науко¬вих розробок. Розвиток теорії менеджменту можна поділити приб¬лизно на такі фази, які відповідають виникненню І роз¬питку певних наукових шкіл: 1) передфаза (приблизно до 1900р.); 2) фаза «школи наукового управління підприємства¬ми» (з 1900 до 1930 р. в США); 3) фаза «адміністративне бюрократичного підходу», або «класичної школи» (з 1900 р. по 1930 р, особливо в Німеччині, Франції, Англії); 4) фаза школи «руху за гуманні стосунки» (1930— 1950 рр. в США, Японії); о) сучасна фаза (приблизно з І940 р.). Прихильники кожної з цих шкіл вважали, що їм вда¬лося знайти ключ до найефективнішого управління. Од¬нак пізніші дослідження та невдалі спроби застосувати теоретичні розробки на практиці показали, що багато відповідей з проблем управління були лише частково правильними в певних ситуаціях Однак кожна з цих шкіл внесла значний і відчутний внесок у науковий ме¬неджмент. Передфаза розвитку теорії менеджменту збігається з періодом домонополістичного капіталізму. Управління малими підприємствами здійснювалося на той час практиками на основі досвіду та вміння їх. Цей досвід передавався від покоління до покоління, однак помітно¬го наукового узагальнення і дослідження не набув. Ве¬ликі за обсягом організації та підприємства були лише в державній, церковній та військовій сферах. З потреб управління цими сферами виникли і перші паростки теорії управління, вплив яких відчуваємо й досі. Харак¬терними рисами передфази теорії управління е ієрархічно-пірамідальна побудова організацій та підприємств, авторитарний стиль управління, мислення, обмежене статутом чи субординацією, та інші подібні пережитки. Можна сказати, що в теорії управління на передфазі переважали проблеми військового адміністративного управління Передфаза розвитку теорії управління ха¬рактеризується спільними рисами для всіх країн. В Ро¬сії початок цього етапу заклав своїми реформами Петро І. Школа наукового управління. Термін «наукове уп¬равління» ввів Ф. У. Тейлор, проте дослідження, які ввійшли до складу школи наукового управління, пов'я¬зані і роботами Ф. і Я Гілбергів та Г. Гантта. Ці дослідники вважали, що, використовуючи спостереження, ви¬мірювання, логіку та аналіз трудових процесів, можна удосконалити багато операцій ручної праці і досягти більш ефективної організації всього трудового процесу. Методологія наукового управління трудовими процеса¬ми грунтувалася на аналізі змісту праці І виявленні ос¬новних складових її компонентів. Тейлор, наприклад, прискіпливо вимірював кількість залізної руди та ву¬гілля, яку людина може підняти лопатою. Подружжя Гілбертів винайшло прилад, названий мікрохронометром, який у поєднанні з кінокамерою давав змогу виз¬начити, які рухи виконуються при певних операціях і скільки часу займає кожний з них Така інформація давала змогу дослідникам переглядати робочі опера¬ції, щоб вилучити непотрібні, непродуктивні рухи. Разом з тим розроблялися стандартні процедури праці та об¬ладнання, яке відповідало б антропологічним та фізіо¬логічним показникам людини. Все це було спрямоване на підвищення продуктивності праці. Тейлор, наприклад, виявив, що максимальна кіль¬кість залізної руди чи вугілля може бути перекидана, якщо робітники користуватимуться лопатою-совком місткістю 9 кг. Дослідники, що належали до школи наукового уп¬равління, вперше звернули увагу на значущість людсь¬кого фактора у процесі виробництва. Вони надавали великого значення системі стимулів зростання продук¬тивності праці, розробляли рекомендації щодо органі¬зації її з урахуванням фізіологічних можливостей людей, обґрунтовуючи норми виробітку, необхідні перерви у трудовому процесі та ін. Ключовими моментами цієї теорії було стимулювання високої продуктивності праці, добір людей, фізично і інтелектуально здатних викону¬вати певні види праці, та спеціальне навчання їх. Заслугою Тейлора та його послідовників слід також вважати обгрунтування погреби виділення управлінської праці як сфери діяльності особливої групи людей, які можуть досягати в ній високої продуктивності. Поява ніколи, наукового управління була перелом¬ним моментом, після якого управління почали визнава¬ти як самостійну сферу наукових досліджень. Керівники-практики та вчені завдяки дослідженням прихильників ніколи наукового управління дійшли вис¬новку, що методи і підходи, які застосовуються в науці і техніці, можуть бути також використані для ефектив¬ного досягнення цілей організації. У нашій країні активно розроблялася та частина теорії Тейлора, яка була пов'язана з науковою органі¬зацією праці (ПОП). В 20-ті роки проблемами теоретич¬ної розробки та практичного впровадження НОП зай¬малися Є. М. Алперович, Л. П. Бружес, І. О Бурлянсьний, М ї Васильєв, А. К Гастев та ін Класична школа (школа «адміністративно-бюрокра¬тичного підходу). Наукові дослідження авторів, які бу¬ли прихильниками інколи наукового управління, були присвячені питанням підвищення ефективності праці безпосередньо на рівні виробництва В 20-ті роки виникла так звана класична школа, яку ще називають адміністративною школою в управлінні або школою адміністративно-бюрократичного підходу. Видатними представниками цієї школи були А Файоль (Франція), Л. Урвік (Англія), Джеймс Д. Муні та А. К. Рейлі (США), М. Вебер (Німеччина). Ці та інші прихильники класичної інколи розглядали проблеми ефективності організацій у більш широкому аспекті, включаючи перс¬пективу та намагаючись визначати загальні характеристики і закономірності ефективної організації. Можливо, це пояснюється особливостями трудових біографій цих авторів, більшість з яких обіймали високі керівні поса¬ди в фірмах своїх країн, на відміну від Тейлора та Гілберта, які починали свої кар'єри простими робітниками. Прихильники класичної школи намагалися знайти уні¬версальні принципи управління, додержуючи яких, мож¬на досягти успіху організації. Ці принципи розробля¬лися ними у двох напрямах По перше, вони були впевне¬ні, що, розробивши раціональну структуру організації, тобто здійснивши поділ її па підрозділи і робочі групи, можна завдяки цьому вже досягти успіху. Досягненням цього напрям) досліджень було виділення функцій уп¬равління, вперше здійснене А. Файолем. Другий напрям досліджень класиків» стосувався організації управління людьми Наприклад, німець¬кий учений М Вебер у понятті бюрократизму не вкла¬дав негативного значення, а розглядав його як Ідеаль¬ний тип організації, що дає змогу досягти максимальної ефективності. Згідно з цією теорією, бюрократи та ор¬ганізація управління повинна грунтуватися на системі чітко визначених правил поведінки об'єктів управління, обов’язків, компетенції працівників регламентації їх праці аж до докладного опису окремих управлінських операцій. У нашій країні в цей період було закладено основи наукової організації управлінської пращ (НОУП), що багато в чому відповідало поглядам Вебера. Однак адміністративне-команди а система управління еконо¬мікою спотворила в цілому обгрунтовані погляди «класиків» надмірною централізацією і регламентацією управління. Школа руху за гуманні стосунки. Для розглянутих вище фаз розвитку теорії менеджменту характерною була недооцінка соціально-психологічних та емоційних потреб людини в процесі виробництва та управління Як реак¬ція на недолік попередніх теоретичних поглядів, є менеджменті і виникла течія за гуманізацію відносин виробництва та управління. Недоліком теорій такого роду був «тейлоризм навпаки», коли створенням позитивних психологічних умов праці намагалися досягти високої продуктивності. Разом з тим цінними е дослідження, спрямовані на збереження здоров'я працівників в умовах виробництва, створення відповідних психо-фізіологічних та ергономічних умов, а також дослідження мотиваційних характеристик людей у процесі праці. Рух за людські стосунки зародився у відповідь па нездатність повністю усвідомити людський фактор як основний елемент ефек¬тивної організації Оскільки він виник як реакція на недоліки класичного підходу, школу людських стосунків ще називають неокласичною школою. Видатними представниками цієї школи є Мері Паркер Фолетт і Елтон Мейо. Фолетт перша визначила менеджмент як забезпечення виконання роботи за допомогою інших осіб». В теорії управління відомі експерименти, проведені Е. Мейо на заводі «Уестерн Електрик» в м. Хоторні (США), що знаменували собою новий напрям дос¬ліджень у теорії управління. Мецо виявив, що навіть чітко розроблені процедури і робочі операції, висока заробітна плата не завжди - передумовами високої продуктивності праці, як це вважали представники школи наукового управління. Експеримент, виявили, що на зростання продуктивності праці впливають багато факторів, серед яких провідне місце займають потреби людей та соціально-психологічний клімат у колективі. Пізніше ці положення були підтверджені дослідженнями Л. Маслоу. 83. 85. 86. Матрична організаційна структура з’явилась як відповідь на підвищення ступеня динамічності (мінливості) середовища функціонування фірм. Особливістю оргструктур у такому середовищі має бути високий ступінь адаптованості. Це можна забезпечити за рахунок тимчасового характеру функціонування структурних одиниць. В матричній організаційній структурі крім звичайних функціональних підрозділів, які функціонують постійно, формуються так звані проектні групи як тимчасові колективи. Проектні групи відповідають за реалізацію стратегічних планів. Робітники проектних груп залишаються членами своїх функціональних підрозділів і повертаються в підпорядкування своїх функціональних керівників після розформування своєї проектної групи (див. рис.4.16). Переваги матричної структури: - високий ступінь адаптації до змін у середовищі; - наявність ефективних механізмів координації між багатьма складними і взаємопов’язаними проектами. Недоліки матричної структури: - обмежена сфера застосування; - виникнення конфліктів на підставі “боротьби за владу” між функціональними керівниками і керівниками проектів. 87. Опір організаційним змінам. В процесі планування організаційних змін менеджер має приймати до уваги, що внаслідок багатьох причин співробітники організації чинять опір проведенню організаційних змін, хоча вони і здаються їм необхідними. Основними причинами опору організаційним змінам є такі: 1) невизначеність. Можливо це найважливіша причини опору змінам. Напередодні змін співробітники стають занепокоєними, нервованими, турботними. Вони занепокоєні щодо своїх можливостей виконувати нову роботу, можливого звільнення тощо; 2) власні (особисті) інтереси окремих менеджерів або груп робітників. Такі інтереси часто суперечать цілям організаційних змін; 3) різне сприйняття. Робітники можуть опиратися змінам тому, що вони не погоджуються з такою оцінкою ситуації, яку запрпонував менеджер або просто сприймають її інакше; 4) відчуття втрати. Організаційні зміни, як правило, порушують соціальні взаємозв’язки, що вжесклалися в колективі, руйнують міжособові відносини в організації. З іншого боку організаційні зміни загрожують втратою влади, зміною статусу робітника тощо. Існує декілька стратегій подолання опору організаційним змінам: - стратегія залучення до участі. Робітники, які приймають участь в плануванні та реалізації змін краще розуміють їх причини. Завдяки участі зменшується вплив особистих інтересів, згладжується розрив міжособових контактів, з’являється можливість запропонувати власні ідеї щодо змін та сприймати ідеї інших співробітників; - стратегія навчання. Навчання співробітників під майбутні організаційні зміни зменшує ступінь невизначеності та збільшує впевненість щодо подальшої роботи в організації; - стратегія сприяння. Означає завчасне повідомлення про організаційні зміни, ознайомлення та роз’яснення їх сутності, проведення лише необхідних змін. Все це створює умови для кращого завчасного пристосування до нових умов; - стратегія переговорів. Має на меті ухвалення "нововведень" шляхом "покупки згоди" тих, хто чинить опір змінам за допомогою матеріальних стимулів; - стратегія кооптації. Надання особі, яка чинить опір, певних повноважень щодо впровадження та здійснення організаційних змін (наприклад, включення до складу комісії з проведення організаційних змін); - стратегія маніпулювання. Свідоме використання заздалегідь неповної, неточної або неправильної інформації про зміни з метою отримання підтримки і здійснення змін; - стратегія примушування. Застосування загрози санкцій за незгоду з проведенням організаційних змін. В процесі здійснення організаційних змін завжди існують сили за та проти їх проведення. З метою сприяння змінам менеджер має провести так званий "аналіз поля сил" і скласти баланс сил, тобто чітко визначити фактори, що сприяють і заважають здійсненню змін (див. табл. 4.9.). Після цього необхідно шукати шляхи і засоби поступової нейтралізації або мінімізації факторів, що заважають змінам. Таблиця 4.9. Фактори, які сприяють і заважають проведенню організаційних змін