| Назва: | Менеджмент |
| Тип: | Реферати |
| Мова: | Українська |
| Розмiр: | 376,56 KB |
| Скачувань: | 267 |
До складу будь-якої організації належать ресурси, які можна класифікувати так: • технічні ресурси (особливості виробничого обладнання, ос¬новних і допоміжних матеріалів тощо); • технологічні ресурси (динамічність методів технології, на¬явність конкурентоздатних ідей, наукові заділи): • кадрові ресурси ( кваліфікаційний, демографічний склад персо¬налу, його здатність адаптуватися до зміни завдань організації): • просторові ресурси ( характер виробничих приміщень, тери¬торії підприємства, комунікацій, можливість розширення): • ресурси організаційної структури управління (характер та гнучкість керуючої системи, швидкість проходження керуючих впливів тощо): • інформаційні ресурси (характер інформації про саму ор¬ганізацію та зовнішнє середовище, можливість 'її поповнення та підвищення достовірності); • фінансові ресурси (стан активів, ліквідність тощо). У результаті взаємодії всіх згаданих ресурсів досягається ефект синергії, тобто виникають нові властивості, якими кожен окремий вид ресурсів не володіє. Наприклад, неможливо вивести на потрібний сег¬мент ринку товар, який відповідає його вимогам, не маючи ресурсів усіх видів: можливостей обладнання, можливостей технології, кваліфікаційних можливостей персоналу тощо. І навпаки, кожний ок¬ремий ресурс не може повністю розкритися без зв'язку з іншими ресурсами: можливості верстатів не можуть бути реалізовані без відповідної кваліфікації робітників, без використання відповідних основних та допоміжних матеріалів, без потрібних характеристик вироб¬ничих приміщень. Отже, основоположним принципом виділення елементів ор¬ганізації є оцінка можливостей досягнення нею стратегічних зав¬дань, що з'являються при використанні даного елемента системи. Іншими словами, елементами системи повинні визнаватися не ма¬теріальні засоби виробництва, предмети праці або певні категорії пер¬соналу, а ті можливості досягнення стратегічних завдань, що відкриваються при використанні цих засобів, предметів і категорій. 35. Лінійний тип організаційної структури управління (англ. Line structure). Лінійний тип організаційної структури, у правління характеризується лінійними формами зв'язку між ланками управління. Суть лінійного управління полягає в тому, що очолює кожний виробничий підрозділ керівник (орган), який здійснює всі функції управління. Кожний працівник підрозділу безпосередньо підпорядковується тільки цьому керівнику (органу). В свою чергу останній є підзвітним вищому органу. Підлеглі виконують розпорядження тільки свого безпосереднього керівника. Вищий орган (керівник) не має права віддавати розпорядження робітникам, минаючи їх безпосереднього керівника (тобто реалізується принцип єдності керівництва) ст. 2. На цій основі створюється ієрархія даної системи управління (наприклад, майстер дільниці, начальник цеху, директор підприємства). Окремі спеціалісти допомагають лінійному керівникові збирати та обробляти інформацію, аналізувати господарську діяльність, готувати управлінські рішення, але самі вказівок та інструкцій керованому об'єкту не дають. Така схема підпорядкування і звітності основа лінійного управління. При цьому ланки лінійного управління в цілому відповідають ланкам виробництва, між якими встановлюються прості та чіткі взаємозв'язки. Тепер ми звернемо увагу не ст. 3 і з'ясуємо переваги і недоліки лінійного типу (студенти). Функціональний тип організаційної структури управління. (англ. Funetional departmentation). Для сучасного виробництва є поглиблення спеціалізації виробництва та управління, і реалізація управлінських функцій розподіляються між керівниками та органами, які передають нижчим рівням управління обов'язкові Якщо ми подивимося на ст. 4, то бачимо, функціональне управління передбачає, що кожний орган управління (або виконавець) спеціалізується на виконанні окремих видів управлінської діяльності (функції). Виконанні вказівок функціонального органу в межах його компетенції є обов'язковим для виробничих підрозділів. Функціональна організація існує поряд з лінійною, що створює подвійне підпорядкування для виконавців. Подвійне підпорядкування має за мету інтегрувати функції на кожному рівні управління та спеціалізувати їх по окремих ланках. Але як і попередній тип організаційної структури управління виробництвом функціональний має також недоліки і переваги. В табл. 3 переваги і недоліки разом нам необхідно виділити переваги від недоліків. Вирішивши нашу проблему приступаємо до вивчення наступного типу. Лінійно-функціональний тип організаційної структури управління. (англ. Line and staff departments). Даний тип організаційної структури повинен усувати недоліки лінійного та функціонального типів структур управління: функціональні ланки позбавлені права безпосереднього впливу на виконавців; вони готують рішення для лінійного керівника, який здійснює прямий адміністративний вплив на виконавців; ст. 5. Передбачається, що першому (лінійному) керівнику у вироблені конкретних питань і підготовці відповідних рішень, програм, планів допомагає спеціальний апарат, який складається з функціональних підрозділів (відділів, груп, бюро). Роль функціональних органів (служб) залежить від масштабів господарської діяльності та структури управління фірмою в цілому. При лінійно-функціональній управління має переваги має лінійна організація, але чим вищий рівень управління, тим більшу роль відіграє функціональне управління. Якщо в межах управління дільницею його роль невелика, то в масштабі управління підприємством роль функціональних органів зростає. Функціональні служби здійснюють всю технічну підготовку виробництва, готують варіанти вирішення питань пов'язаних з керівництвом процесу виробництва, звільняють лінійних курівників від планування, фінансових розрахунків. Комбіновані структури забезпечують такий розподіл праці, при якому лінійні ланки управління повинні приймати рішення та контролювати, а функціональні - консультувати, інформувати, організовувати, планувати. Знаючи переваги і недоліки попередніх двох типів, можете відповісти на таке питання: "Які переваги і недоліки цього типу". Ст. 6 На цьому перше питання завершується. Перед тим як приступити до вивчення другого питання ми коротенько підведемо підсумок змісту першого питання. Отже, бюрократичні структури поділяються на такі типи . їх характеристики . (студенти відповідають). 2. Другий клас організаційних структур управління становить адаптивний. Адаптивні (органічні) організаційні структури розробляються та впроваджуються з метою забезпечення можливостей реагувати на зміни зовнішнього середовища та впроваджувати нову науково-містку технологію. Адже, Починаючи з 60-тих років деякі організації стикнулися з такою ситуацією, коли зовнішні умови їх діяльності змінювались так швидко, проекти ставали настільки складними, а технологія розвивалась так бурхливо, що недоліки бюрократичних структур управління почали перевищувати їх позитивні риси. Тому організації почали розробляти та впроваджувати нові, більш гнучкі типи організаційних структур, які засновуються на цілях та припущеннях, що радикально відрізняються від покладених в основному бюрократичних структур. Однак адаптивні структури не можна в будь-якій ситуації вважати більш ефективними, ніж бюрократичними. Розглянемо найбільш відомі типи адаптивних організаційних структур управління, їх особливості, переваги та недоліки. Одним з цих типів є матричний. Ст. 7. Матричний тип організаційної структури управління. (англ. Matrix stucture). Матричний тип організаційної структури - сучасний ефективний тип організаційної структури управління, який створюється шляхом суміщення двох типів: лінійної та програмно-цільової. Відповідно до лінійної структури (по вертикалі) будується управління окремими сферами діяльності: виробництво, збут, постачання. Відповідно до програмно-цільової структури (по горизонтам) організовується управління програмами (проектами, темами). Останніми роками здійснюється пошук більш гнучких структур управління, спостерігається певний відхід від традиційного універсалізму, за яким робилася спроба перетворити ті чи інші раціональні організаційні заходи на всеохоплюючі принципи. Йдеться зокрема про впровадження так званих матричних структур, які ґрунтуються на чіткому виділенні в часі і за змістом певних робіт, необхідних для досягнення поставлених цілей. При матричній структурі управління всередині функціональних служб за кожною групою працівників за закріплюються певні проекти, тобто передбачається кооперація спеціалістів, яким доручено виконати комплексного завдання. Створення таки проблемних груп для здійснення певних робіт і досягнення тимчасових та специфічних цілей забезпечує гнучкість і цілеспрямовану діяльність управлінського персоналу, доцільне використання знань і кваліфікації спеціалістів, що беруть участь у групі без жорсткого функціонального розподілу повноважень керівників. Матричний тип структури використовується фірмами, продукція яких має відносно короткий життєвий цикл і часто змінюється, тобто фірмами яким необхідно мати добру маневрованість у питаннях виробництва та стратегії. Вперше ця структура була використана в кінці 30-тих років для організації робіт над великими військовими проектами у відповідних авіа - космічних компаніях "Локхід", "Авіа", але з середини 60-тих років вона поступово почала розповсюджуватися у невійськових сферах діяльності (наприклад у компанія з виробництва харчових продуктів). Для забезпечення діяльності в межах матричної структури необхідно провести зміни в організаційній структурі, а саме, створити в основній компанії спеціальні цільові підрозділи, які об'єднували провідних спеціалістів для спільного вироблення розробки основних ідей програми. При матричній структурі управління керівник програми працює з безпосередньо не підпорядкованими йому спеціалістами, які залежать від лінійних керівників. Він в основному визначає, що і коли повинно бути з конкретної програми. Лінійні курівники вирішують, хто і як буде виконувати ту чи іншу роботу (наприклад взуттєва фабрика. Поступило замовлення на виготовлення 100 тис. пар взуття чоловічого-туфлі. Керівник фабрики віддає розпорядження своїм замісникам, які в свою чергу передають розпорядження нижчій ланці управління). Мал.4 виготовити на таку дату стільки то пар взуття. Проблеми, які виникають при встановленні пріоритетів завдань і розподілу часу роботи спеціалістів над проектами можуть порушувати стабільність функціонування фірми та утруднювати досягнення її довготермінових цілей. Матричні структури управління сприяють здійсненню частих перебудов, пов'язаних з впровадженням найновіших технологічних процесів і більш продуктивного обладнання, що приводить до змін в організаційній структурі управління фірмою в цілому. Але як і типи бюрократичного класу організаційних структур управління виробництвом матричні структури мають недоліки. Ст. 8. Наступним типом адаптивних структур управління, є конгломератний тип, який не є сталим і впорядкованим. У цьому випадку організація набуває форми, яка найкраще вирішує конкретну ситуацію. Так, в одному відділенні фірми може використовуватись функціональна структура, а ще в іншому — матрична. Керівництво вищої ланки корпорації відповідає за довгострокове планування, вироблення політики, а також за координацію та контроль дії в межах всієї організації. Цю центральну групу оточує ряд фірм, які, як правило, є незалежними економічними одиницями. Ці фірми майже повністю автономні відносно оперативних рішень. Вини підкоряються в питаннях лише фінансів основній компанії. Як виконувати обов'язки - розглядає керівництво відповідної економічної одиниці. Керівництво конгломерату дає можливість керівництву кожної фірми, що входять до його складу, вибирати ту структуру управління, яка йому найбільше підходить. Отже, адаптивні організаційні структури розробляються і впроваджуються для . (студенти продовжують). 3. Проектування та раціоналізація діючих організаційних структур управління можливе лише на чітко науковій методологічній основі, якою є система принципів формування організаційних структур управління (характеристику дають студенти). 1) Принцип єдності мети: передбачає наявність чітко сформульованої мети або цілей фірми. 2) Принцип первинності функцій і вторинності структури: побудова організаційної структури повинна базуватись на виявленні складу та змісту функцій управління. Не слід ототожнювати функцію управління з функціями підрозділу апарату управління, оскільки залежно від трудомісткості функції її можуть виконувати кілька підрозділів, або один підрозділ може здійснювати діяльність у межах кількох функцій. 3) Принцип функціональної замкнутості підрозділів апарату управління: коло завдань для кожного структурного підрозділу повинно бути чітко орієнтоване на досягнення мети управління з відповідної функції. 4) Простота організаційної структури: чим простіше тим чіткіше побудована структура управління, тим легше персоналові зрозуміти і пристосуватися до даної форми управління та активно брати участь у реалізації мети фірми. Крім того, кілька ланок і рівнів управління повинні бути мінімальними. 5) Принцип єдності розпорядництва: працівник повинен отримувати накази лише від одного начальника. За словами А. Файоля, для сукупності операцій, що переслідують одну мету, повинен бути один керівник і одна програми. Це необхідна умова єдності дій, координацій зусиль. 6) Визначення оптимальної норми керованості: кількість підлеглих, що підпорядковані одному робітникові, повинна бути обмеженою. Норма керованості визначається характером роботи керівника та стосунками керівників і підлеглих. Керівник може мати тим більшу кількість підлеглих чим більш однорідними є проблеми, які він вирішує. З цього випливає, що кількість підлеглих повинна бути меншою на вищих рівнях менеджменту та більшою та більшою на нижчих рівнях. 7) Принцип зворотного зв'язку: завдяки цьому принципу забезпечується можливість здійснення постійного контролю за результатами функціонування системи та створюються умови для її користування. Перелічені принципи побудови організаційних структур управління взаємопов'язані та взаємозумовлені. Кожен з них має самостійне значення, але тільки спільне їх використання забезпечує комплексний, науковий характер проектування організаційних структур управління виробництвом. 36. 37. Стратегічне планування являє собою набір дій і рішень, зроблених керівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації досягнути своїх цілей. Процес стратегічного планування є інструментом, що допомагає в прийнятті управлінських рішень. Його задача - забезпечити нововведення і зміну в організації в достатній мірі. Точніше кажучи, процес стратегічного планування є тією парасолькою, під якою ховаються всі управлінські функції. Суть стратегії. Слово "стратегія" сталося від грецького strategos, "мистецтво генерала". Стратегія являє собою детальний всебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досягнення її цілей. Стратегічній план повинен розроблятися швидше з точки зору перспективи всієї корпорації, а не конкретного індивіда. Хоч, на особистих підприємствах фундатор підприємства може дозволити собі відносну розкіш поєднувати особисті плани зі стратегією організації. Стратегічній план повинен влаштовуватися обширними дослідженнями і фактичними даними. Щоб ефективно конкурувати в сьогоднішньому світі бізнесу, фірма повинна постійно займатися збором і аналізом величезної кількості інформації про галузь, ринок, конкуренцію і інші чинники. Стратегічній план додає фірмі визначеність, індивідуальність, що дозволяє їй залучати певні типи працівників, і, в тій же година, не залучати працівників інших типів. Цей план відкриває перспективу для організації, яка направляє її співробітників, залучає нових працівників і допомагає продавати вироби або послуги. Нарешті, стратегічні плани повинні бути розроблені так, щоб не тільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів годині, але і бути досить гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити їх модифікацію і переорієнтацію. Планування і успіх організації. Деякі організації, як і індивіди, можуть досягнути певного рівня успіху, не затрачуючи великого труда на формальне планування. Більш того стратегічне планування саме по собі не гарантує успіху. Організація, що створює стратегічні плани, може потерпіти невдачу через помилки в організації, мотивації і контролі. Проте, формальне планування може створити ряд важливих і часто істотних сприятливих чинників для організації. Сучасний темп зміни і збільшення знань є настільки великим, що стратегічне планування представляється єдиним способом формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Стратегічне планування дає основу для прийняття рішення. Формальне планування сприяє зниженню ризику при прийнятті рішення. Планування, оскільки воно служити для формулювання встановлених цілей, допомагає створити єдність загальної мети всередині організації. Для стратегічного планування характерні наступні положення. 1. Невеликий плановий відділ (менше за 6 чоловік) корпорації доповнюється плануванням на нижчих рівнях. 2. Вік функції планування навіть в найбільш великих корпораціях нараховується менш десяти років. 3. Стратегічні плани розробляються на нарадах вищого керівництва корпорації, що проводяться щорічно. 4. Річній стратегічний план об'єднується з річним фінансовим планом. 5. У більшості організацій вважають, що функція планування може бути вдосконалена. Стратегія — це генеральна комплексна програма дій, яка визначає пріоритетні для підприємства проблеми, його місію, головні цілі та розподіл ресурсів для їх досягнення. Вона формулює цілі та основні шляхи їх досягнення таким чином, що підприємство має спільний (об'єднуючий всі його підрозділи) напрямок розвитку. За своїм змістом стратегія є довгостроковим плановим документом, результатом стратегічного планування. Стратегічне планування — процес здійснення сукупності систематизованих та взаємоузгоджених робіт по визначенню довгострокових (на певний період) цілей та напрямків діяльності підприємства. Розробка стратегії представляє собою складний, ітеративний процес розгляду певної кількості альтернатив розвитку підприємства, постійної переоцінки і періодичної перевірки здійснюваної стратегії в залежності від стану середовища діяльності. Місія та стратегічні цілі Першим, найбільш суттєвим визначальним рішенням при стратегічному плануванні є вибір цілей. Система стратегічних цілей підприємства може бути: • багаторівневою (головна, субпідрядні цілі декількох рівнів); • неоднорідною за періодом часу (довгострокові, середньо-та короткострокові цілі); • різноманітною за змістом або предметом відображення (виробництво, комерційна та соціальна діяльність, інноваційні та інвестиційні процеси тощо); • нерівнозначною за об'єктом характеристики (підприємство в цілому або його підрозділи, групи підрозділів). Основну загальну ціль підприємства (чітко визначену причину існування, основне призначення, напрямок суспільно-підприємницької діяльності) прийнято називати Його МІСІЄЮ. Вибір місії підприємства здійснюється з урахуванням дії чинників зовнішнього середовища. В процесі вибору підприємство має вирішити, хто є чи буде його клієнтами та які потреби цих клієнтів воно зможе задовольнити. Це дуже важлива передумова високої прибутковості підприємства в майбутньому. На основі загальної місії підприємства формулюються його стратегічні цілі. Реальність та ефективність стратегії підприємства буде забезпечена, якщо стратегічні цілі будуть: конкретними та вимірюваними; чітко зорієнтованими у часі (коли і яка ціль повинна бути досягнута); досяжними, збалансованими, ресурсно забезпеченими; односпрямованими та взаємно підтримуючими. При розробці стратегії слід встановлювати цілі для кожного напрямку діяльності, який, на думку підприємства, є важливим та виконання якого необхідно спостерігати та контролювати. Але загалом в системі стратегічних цілей мають бути присутні показники (абсолютні або відносні), Що характеризують: ринок товарів та послуг, позицію на ньому підприємства; прибутковість діяльності; виробництво продукції; виробничий потенціал; наукові дослідження та впровадження нововведень; фінанси підприємства; ефективність виробництва; організаційну структуру, її зміст; кадри підприємства; соціальну відповідальність. Після визначення місії починається діагностичний етап стратегічного планування. Першим та найбільш важливим кроком є вивчення зовнішнього середовища діяльності підприємства. Аналіз зовнішнього середовища являє собою безперервний процес спостереження, вивчення та контролю дії зовнішніх по відношенню до підприємства чинників для того, щоб своєчасно та якомога повніше визначити можливості та загрози для підприємства, тобто позитивну та негативну дію зовнішніх чинників — політичних, економічних, науково-технічних, соціальних, міжнародних тощо. При розробці та здійсненні стратегії велике для підприємства значення має аналіз ринкових чинників, які із врахуванням їх високого ступеню мінливості, можуть безпосередньо вплинути на успіх або крах підприємства. Тут /мовиться про мікроекономічний аналіз попиту, пропонування та рівня конкуренції за певної системою показників. 38.Органіграма ------- 39. Ефективнiсть виробництва, яка визначає рівень фінансово-економічних результатів і має полiгамнiсть визначення i застосування для аналiтичних оцiнок та управлiнських рiшень. З огляду на це важливим є відокремлювання за окремими ознаками вiдповiдних видiв ефективностi, кожен з яких має певне практичне значення для системи господарювання. Соцiальна ефективнiсть полягає у скороченнi тривалостi робочого тижня, збiльшеннi кiлькостi нових робочих мiсць i рівнозайнятості людей, полiпшення умов працi та прибутку, стану довкiлля, безпеки життя, тощо. Соцiальнi наслiдки виробництва можуть бути не лише позитивними а й негативними ( безробiття, посилення iнфляцiї .). Локальна ( комерцiйна ) ефективність визначає конкретний результат виробничо-господарської та iншої дiяльностi пiдприємства, у наслідок якого воно має певний зиск ( дохiд, прибуток ). Коли ж виробництво продукцiї на даному пiдприємствi потребує додаткових витрат ресурсiв, але її споживання на iншому пiдприємствi зв’язане з меншими експлуатацiйними витратами або iншими позитивними наслiдками дiяльностi, то кажуть про народно-господарську ефективнiсть, тобто сукупний ефект у сферах виробництва та споживання вiдповiдних виробiв. Абсолютна ефективнiсть характеризує загальну або питому ефективність, ефективнiсть дiяльностi пiдприємства за певний промiжок часу. Порiвняльна ефективнiсть вiдображає наслiдки порiвняння можливих варiантiв господарювання i вибору лiпшого з них; рiвень порівняльної ефективностi вiдображає економiчнi та соцiальнi переваги вибраного варiанта, здійснення господарських рiшень проти iнших можливих варiантiв. Первинна ефективнiсть - це початковий одноразовий ефект, що його одержано внаслiдок здiйснення виробничо-господарської діяльності пiдприємства, запровадження прибуткових, технiчних, органiзацiйних або економiчних заходiв. Первинна ефективнiсть майже завжди примножується задяки багатоспрямованому та багаторазовому використанню названих заходiв не лише на даному, а й на iнших пiдприємствах, в iнших сферах дiяльностi. Тодi говорять про так звану мультиплiкацiйну ефективнiсть, яка виявляється здебiльшого в кiлькох специфiчних формах - дифузiйному i резонансному ефектах, а також ефектах “стартового вибуху”, супровiдних можливостях та акселерацiї. Дифузiйний ефект реалiзується тодi, коли перше господарсько-управлiнське рiшення, нововведення технiчного, органiзацiйного, економічного та соцiального характеру поширюється на iншi галузi, внаслiдок чого вiдбувається його мультиплiкацiя. Резонансний ефект має мiсце тодi, коли якесь нововведення в новiй галузi активiзує i стимулює розвиток iнших явищ у виробничiй сферi. Межi мiж окремими формами мультиплiкацiйної ефективностi є досить умовними, рухливими та вiдносними. Дiалектичний взаємозв’язок цих форм полягає в тiм, що всi вони разом формують загальний інтегральний ефект вiд практичної реалiзацiї того чи iншого управлiнського рiшення. Синергiчна ефективнiсть виражає такий комбiнований вплив сукупностi тих чи iнших iнновацiй на фiнансово-економiчний стан суб’єкта господарювання, коли загальний ефект перевищує суто арифметичну суму впливу на виробництво кожно iнновацiї зокрема, тобто коли кожна iнновацiя посилює вплив усiх iнших. Процес вимiрювання очiкуваного чи досягнутого рiвня ефективності дiяльностi пiдприємства методологiчно пов’язаний передусiм iз визначенням належного критерiю i формування вiдповiдної системи показникiв. Критерiй - це головна вiдмiтна ознака й визначальна мiра вірогідності, пiзнання сутi ефективностi виробництва, вiдповiдно до якого здiйснюється кiлькiсна оцiнка, рiвна цiй ефективностi. Правильно формувальний критерiй має якнайповнiше характеризувати суть ефективностi, як економічний критерiй i бути єдиним для всiх ланок суспiльного виробництва чи господарської дiяльностi. Суть проблеми пiдвищення фінансово-економічних результатів виробництва полягає в тому, щоб на кожну одиницю ресурсiв - трудових, матерiальних i фінансових - досягти максимально можливого збiльшення виробництва. Виходячи з цього, єдиним мiкроекономiчним критерiєм ефективностi виробництва стає зростання продуктивностi суспiльної працiї. Кiлькiсна визначенiсть i змiст критерiю вiдображається в конкретних показниках ефективностi виробничо-господарської та iншої дiяльностi суб’єктiв господарювання. Система показникiв ефективностi виробництва, що її побудовано на пiдставi зазначених принципiв має включати кiлька груп: 1/ узагальнюючi показники ефективностi виробництва; 2/ показники ефективностi використання працi; 3/ показники ефективностi використання виробничих фондiв; 4/ показники ефективностi використання фiнансових коштiв. Кожна з цих груп включає певну кiлькiсть конкретних абсолютних чи вiдносних показникiв, що вказують на ефективнiсть використання окремих видiв ресурсiв. Для всебiчної оцiнки рiвня i динамiки абсолютної економiї ефективності виробництва, результатiв виробничо-господарської та комерцiйної діяльності пiдприємства поряд iз наведеними основними, варто використовувати також i специфiчнi показники, що вiдбивають ступiнь використання кадрового потенцiалу, виробничих потужностей, устаткування, окремих видiв матерiальних ресурсiв тощо. 40. В управлінській думці уявлення про значення зовнішнього середовища і необхідність враховувати його вплив на діяльність організації з’явилась в кінці 50-х років. Це стало одним із найважливіших вкладів системного підходу в науку управління, оскільки підкреслювалась необхідність для керівника розглядати свою організацію як цілісність, яка складається із взаємопов’язаних частин, які в свою чергу пов’язані із зовнішнім світом. Зовнішній світ мінливий і це відбивається на діяльності організації. Організація залежить від зовнішнього світу у відношенні поставок ресурсів, енергії, кадрів, споживачів. Отже, менеджер повинен вміти виявити існуючі фактори в оточенні, які вплинуть на його організацію, запропонувати способи реагування на зовнішні впливи. Врахувати сві фактори було б пустою тратою часу. Керівництво повинно враховувати ті аспекти, від яких вирішальним чином залежить успіх організації. Фактори зовнішнього середовища поділяють на дві групи: прямої дії, тобто ті, що безпосередньо впливають на діяльність організації й залежать від її діяльності; непрямої дії, тобто вони впливають не безпосередньо, а через певні механізми й взаємини. Фактори непрямої дії мають властивість впливати через фактори прямої дії. Фактори прямої дії: Постачальники: Матеріали, капітал, трудові ресурси. Споживачі. Конкуренти. Профспілки. Законодавчі акти. Державні органи. Наприклад, санепідемстанція, управління охорони праці, податкова інспекція. Партії та громадські організації. Н-д, виступають проти діяльності деяких організацій через шкідливість для навколишнього середовища. Фактори непрямої дії: Технологія. Стан економіки. Соціально-культурні обставини: установки, життєві цінності, традиції. Політичні умови. Міжнародне оточення. 41. У науковій літературі зустрічається як розширене, так і вузьке розуміння процесу прийняття рішень в управлінні. У розширеному розумінні прийняття рішень ототожнюється з усім процесом управління. Розширене розуміння охоплює не тільки процес прийняття рішень, але і його виконання та контроль результатів його реалізації. Але це не відповідає уявленню, що кінцевим результатом прийняття рішення є саме рішення. У вузькому розумінні прийняття рішень розглядається лише як вибір кращого рішення з чисельних альтернатив. У процесі аналізу вузького розуміння необхідно враховувати, що альтернативні варіанти не виникають самі собою. Процес прийняття рішень складається не тільки з вибору кращого варіанту, але й з пошуку альтернатив, встановлення критеріїв оцінки, вибору способу оцінки альтернатив тощо. Зважаючи на це можна запропонувати таке визначення категорії “прийняття управлінського рішення”: прийняття рішення – це процес, який починається з констатації виникнення проблемної ситуації та завершується вибором рішення, тобто вибором дії, яка спрямована на усунення проблемної ситуації. На процес прийняття управлінських рішень впливає безліч різноманітних факторів. До найважливіших зпоміж них належать такі: Ступінь ризику – розуміється, що завжди існує імовірність прийняття неправильного рішення, яке може несприятливо впливати на організацію. Ризик – фактор, який менеджери враховують свідомо, або підсвідомо, при прийнятті рішення, оскільки він пов’язаний із зростанням відповідальності. Час, який відводиться менеджерові для прийняття рішення. На практиці більшість керівників не мають можливості проаналізувати усі можливі альтернативи, відчуваючи дефіцит часу. Ступінь підтримки менеджера колективом – цей фактор враховує те, що нових менеджерів сприймають не відразу. Якщо порозуміння і підтримки інших менеджерів і підлеглих не вистачає, то проблему слід усувати за рахунок своїх особистих рис, які повинні сприяти виконанню прийнятих рішень. Особисті якості менеджера – один з найбільш важливих факторів. Незалежно від того, як менеджери приймають рішення і відповідають за них, вони повинні мати здібності до того, щоб приймати вірні рішення. Політика організації – у даному випадку враховується суб’єктивний фактор при прийнятті рішення. Статус, влада, престиж, легкість виконання – усе це може вплинути на прийняття того, чи іншого рішення. Кінцевим результатом прийняття рішення є саме управлінське рішення, яке постає, як первісний, базовий елемент процесу управління, що забезпечує функціонування господарської організації за рахунок взаємозв’язку формальних та неформальних, інтелектуальних та організаційно-практичних аспектів менеджменту. Управлінське рішення є інструментом впливу на об’єкт управління та окремі його підсистеми, важливою ланкою формування та реалізації відношень управління в організації; складає основу реалізації кожної функції менеджменту. В теорії управління виділяють три основні моделі прийняття рішень: класична модель; поведінкова модель; ірраціональна модель. Класична модель спирається на поняття “раціональності” в прийнятті рішень. Передбачається, що особа, яка приймає рішення повинна бути абсолютно об’єктивною і логічною, мати чітку мету, усі її дії в процесі прийняття рішень спрямовані на вибір найкращої альтернативи. Отже, основні характеристики класичної моделі такі: особа, яка приймає рішення, має чітку мету прийняття рішення; особа, яка приймає рішення, має повну інформацію щодо ситуації прийняття рішення; особа, яка приймає рішення, має повну інформацію щодо всіх можливих альтернатив і наслідків їх реалізації; особа, яка приймає рішення, має раціональну систему впорядкування переваг за ступенем їх важливості; мета особи, яка приймає рішення, завжди полягає у тому, щоб зробити вибір, який максимізує результат діяльності організації. Отже, класична модель передбачає, що умови прийняття рішення повинні бути достатньо визначеними. Маючи повну інформацію, менеджери можуть вибирати альтернативу, яка щонайкраще відповідає потребам організації. Проте на практиці на процес прийняття рішень впливають чисельні обмежуючі та суб’єктивні фактори. Сукупність таких факторів у процесі прийняття рішень враховує поведінкова модель. Поведінкова модель. Навідміну від класичної, поведінкова модель має такі основні характеристики: особа, яка приймає рішення, не має повної інформації щодо ситуації прийняття рішення; особа, яка приймає рішення, не має повної інформації щодо всіх можливих альтернатив; особа, яка приймає рішення, не здатна або не схильна (або і те, і інше) передбачити наслідки реалізації кожної можливої альтернативи. Враховуючи ці характеристики Г.Саймон сформулював два ключових поняття поведінкової моделі: 1) поняття “обмеженої раціональності”, яке означає, що люди можуть тільки намагатися прийняти раціональне рішення, але їх раціональність завжди буде обмеженою (теоретично завжди існує рішення краще за прийняте); 2) поняття “досягнення задоволеності”. Оскільки досягти “повної раціональності” неможливо, менеджери бажають аби їх “страх” щодо прийняття не найкращого рішення пересилив намагання досягти оптимального рішення. Саме такий стан (той момент, коли приймається рішення) Г.Саймон охарактеризував як “досягнення задоволеності”, розуміючи під цим вибір, який є достатньо добрим за даних умов. Прагнення менеджерів “досягти задоволеності” може бути обумовлено кількома причинами: - вони можуть просто не хотіти ігнорувати власні інтереси, тобто продовжувати пошук нових альтернатив, коли вже ідентифіковані декілька прийнятних; - вони можуть бути не здатними зважити та оцінити велику кількість альтернатив; - можливо також втручання в процес прийняття рішень особистих, суб’єктивних факторів. Ірраціональна модель грунтується на передбаченні, що рішення приймаються ще до того, як досліджуються альтернативи. Ірраціональна модель найчастіше застосовується: а) для вирішення принципово нових, незвичайних рішень, таких, які важко піддаються вирішенню; б) для вирішення проблем в умовах дефіциту часу; в) коли менеджер або група менеджерів мають достатньо влади, аби нав’язати своє рішення. Процес прийняття рішень В теорії прийняття рішень виділяють два основних напрямки досліджень: нормативний та описовий. Представники нормативного підходу концентрують увагу на розробці організаційних, інформаційних та методологічних засад прийняття раціонального рішення. Нормативний підхід опрацьовує “правила руху” в управлінській роботі, дотримання яких має забезпечити прийняття раціонального рішення. Описовий підхід спрямований на емпіричне дослідження поведінки окремих осіб та груп людей в процесі прийняття рішень. Він має на меті визначити закономірності формування в процесі взаємодії вихідних параметрів проблеми, що вирішується, та характеристик суб’єкта, який приймає рішення. В рамках нормативного підходу перш за все досліджується процедура (загальна технологія) прийняття управлінських рішень. Найпростішою технологією прийняття рішень є інтуітивна, яка у спрощеному схематичному вигляді представлено на рис.2.1.